Чек-лист рекрутера: як виявити 1% талантів, коли отримуєш 6 тисяч резюме в рік


Опубликованно 10.01.2018 03:38

Чек-лист рекрутера: як виявити 1% талантів, коли отримуєш 6 тисяч резюме в рік

У нас досить сувора воронка, і ми зробили її такою спеціально. Ось декілька порад про те, як знаходити дійсно ефективних і мотивованих співробітників, які залишаться з вами надовго і будуть розвиватися в компанії. Поставте глобальну мету

Перший крок — сформулювати критерії, які визначать строгість воронки найму. Ми хочемо ідентифікувати і відібрати 1% кращих фахівців. Наше основне кредо — don"t follow the crowd. Це буває непросто. Якщо ви не ставите перед собою вкрай амбітних цілей, навряд чи потрібно робити воронку найму настільки вузькою. По-перше, ви витратите зайві ресурси на процес відбору. По-друге, у вас не буде завдань, які відповідають рівню найнятих фахівців. Співробітники занудьгують — і надовго не затримаються. Професіоналу потрібні виклики і розвиток. Починайте з цінностей

Щоб знайти співробітника, який буде викладатися на всі 100% і навіть трохи більше, варто починати з цінностей. Необхідно упевнитися, що вектор розвитку компанії збігається з особистим життєвим вектором людини.

У нашому випадку є чотири основних values, які важливі в кожному, хто хоче приєднатися до команди. Перша цінність — don"t follow the crowd. Дотримуємося цього принципу на рівні компанії і чекаємо подібної поведінки від кожного співробітника. Друга цінність — ownership. Менеджер виступає owner"ом напрямки: володіє своїм стримом роботи і несе за нього відповідальність. Третя цінність формулюється як don"t settle for less. Команду не влаштовує середній результат, тільки кращий. І нарешті остання цінність — transparency. Гранична чесність і максимально прозорі відносини. Вивчайте портрет фахівця

Головне завдання при знайомстві з кандидатом — зрозуміти його особисту історію. Обов'язково запитуйте спеціаліста про минулому досвіді і уважно слухайте, як він рефлексує власні успіхи і провали, бере відповідальність, готовий відповідати за результат. Це допоможе визначити, поділяє людина ваші цінності.

Крім минулого, необхідно вивчити ще і майбутнє — те, яким фахівець його бачить. Ми завжди звертаємо увагу на те, в якому контексті осіб подається до нас, вписується позиція в його історію (кар'єрну карту), є на цій посаді можливості для розвитку, цікаві особисто цьому кандидату. Цю тактику активно використовують західні компанії, які вирощують власних high-level-фахівців. Були приклади, коли ми йшли на компроміс і закривали очі на те, що історія виглядає дивно. Це завжди закінчувалося плачевно, співробітник йшов: після trial-періоду або під час нього, сам або з нашою допомогою.

Вивчення минулого і майбутнього допомагає скласти портрет потенційного співробітника і передбачити, як він поведе себе у вас в компанії. Перевіряйте реально необхідні навички

Під час другого інтерв'ю (наприклад, на позицію digital marketer) хороший ефект показує відома тактика case-based interview. Цей прийом використовують, наприклад, BCG і Procter&Gamble. Це розбір конкретного бізнес-кейсу. Раджу вибирати ситуацію, максимально схожу на ті, з якими фахівцеві доведеться працювати.

До інтерв'ю здобувач може підготуватися. Якщо ви не ростіть біржових трейдерів, що працюють в умовах постійного стресу, немає сенсу відчувати нервову систему спеціаліста. Кандидат отримує завдання і готується самостійно. На зустрічі з ним розбираємо кейс і намагаємося максимально заглибитися в ситуацію.

Мета цього етапу — "провалити" спеціаліста, знайти його ліміти, дізнатися, як глибоко він може проаналізувати ситуацію і на якому рівні почне робити помилки. Це не вікторина на знання термінів. Case-based interview потрібно для того, щоб визначити, як фахівець буде діяти на практиці. У кожного бізнес-кейсу є рішення, і не одне. Якісь рішення більш ефективні, повноцінні, якісь- менше.

Практика показує, що ідеальних кандидатів, здатних знайти і обґрунтувати повноцінне рішення, практично не буває. Нанимающему менеджеру важливо розуміти, які саме помилки робить людина, і як допомогти йому усунути ці "недоліки": за рахунок навчання, менторства і так далі. Диференціюйте процес відбору

Застосовуйте для різних вакансій різні стратегії і тактики. Наприклад, етапи відбору customer service representative (CSR) відрізняються від етапів відбору на позицію digital marketer. CSR — початковий рівень в компанії, і в той же час ця посада — трамплін. CSR потенційно може очолити напрямок і навіть дійти до позиції топ-менеджера компанії (не в теорії, такі випадки дійсно були).

Перша і головна вимога до — Fluent English. Глобальна компанія не може дозволити собі неграмотний саппорт. Щоб гарантувати бажаний рівень англійської, інтерв'ю з майбутнім CSR і весь onboarding-процес теж відбуваються англійською. Крім того, ми повністю перейшли на англомовне спілкування всередині команди.

Ще один важливий навик — вміння поєднувати роботу в заданому фреймворку з гнучкістю. Для тестування працює такий підхід: моделювання ситуації, у якій необхідно прийняти рішення. Як і у випадку з case-based interview для digital marketer, кейси максимально наближені до реальних завдань. От тільки часу на підготовку в цьому випадку не передбачено, тому що CSR повинен вміти приймати рішення швидко, залишаючись клієнтоорієнтованим. Занурте кандидата в процес

Навіть пошук співробітників на entry level має бути ретельним. Наприклад, відбір на позицію CSR у нас відбувається в сім етапів: перегляд CV, тест на знання англійської, телефонне інтерв'ю, віддалене завдання, інтерв'ю в офісі, ще одне завдання — і тільки потім рішення. А потім починається найважливіший етап: двотижневий onboarding-процес, під час якого відсівається ще половина кандидатів.

Це не випадкові втрати, а цілеспрямований процес. Ніяке співбесіду не покаже на 100% точно, як співробітник буде себе вести в реальних умовах роботи. На інтерв'ю людина може прикинутися, а от два тижні грати роль у нього навряд чи вийде. Тому ми радимо спеціально занурити кандидата в реальний процес роботи і подивитися, як він себе проявляє. Допомагайте розкрити потенціал

Головне know how, яке буде корисно багатьом компаніям, — виявити в людині потенціал до навчання, визначити, що він уже вміє робити, і розвивати це. Практика свідчить, що експертиза не так важлива, як мотивація. Якщо людина щось горить, у механіці він розбереться — особливо, якщо його в цьому підтримати.

Це відноситься як до відбору кандидатів, так і до розвитку тих фахівців, які вже є в компанії. Наприклад, був випадок, коли співробітниця на позиції CSR вирішила змінити вектор своєї кар'єри і працювати в digital marketing. Вона пройшла двотижневий курс по SEO — та вже готова була піти з компанії, лише б розвиватися в цьому напрямку. Це було свідоме рішення, вона вмить схоплювала все, що стосувалося цієї теми. Нас так сподобалась ця цілеспрямованість, що ми дали їй можливість розвиватися всередині компанії. Дівчина пішла з позиції CSR, а через півроку очолила напрямок SEO. Не бійтеся несподіваних талантів і прагнень співробітників. Не зупиняйте процес розвитку

Мало відібрати найкращих кандидатів, їх розвиток потрібно постійно підтримувати, інакше вони перестануть бути кращими. Оскільки ми позиціонуємо себе як Education-компанія не тільки по відношенню до клієнтів, але і у внутрішніх підходах, для нас це важливо удвічі.

Підтримувати розвиток можна по-різному. Приміром, допомагати менеджерам, які проходять курси і тренінги, прямо пов'язані з необхідними для роботи скиллами. В одних випадках має сенс спонсорувати (повністю або частково оплачуємо курс), в інших — піти назустріч, коригуючи робочий графік і звільняючи співробітникові час для навчання.

Не забувайте і про можливості онлайн-курсів. Коли на Udemy були знижки з нагоди Black Friday, ми зібрали у всієї команди побажання і купили відразу декілька курсів. Доступ до корпоративного облікового запису з цими курсами є не у всіх, але у дуже багатьох співробітників.

Нещодавно з'явилася ідея проводити навчання прямо всередині компанії. До нас прийшов дуже хороший спеціаліст по data analysis і, зокрема, Excel. Колеги попросили її поділитися знаннями, вона погодилася. У перспективі ми плануємо запрошувати і сторонніх лекторів, а також створити кілька курсів, орієнтованих на CSR. Подумайте, хто в команді міг би підтягнути навички колег, і запропонуйте провести воркшоп або лекцію.

Все це здається складним, але потрібно лише почати — і опустити планку вже не вийде. Коли наймаєш двох професіоналів high level, до них в команду не візьмеш третім "середненького", тому що відчуваєш відповідальність. Ми зобов'язані людям, що працюють усередині компанії, привносити тільки найкраще з найкращого. Ось чому до нас потрапляє 1% кандидатів і шийку воронки тільки звужується.



Категория: Интерьер